2014年，軍人出身的梁昌霖在上海創(chuàng)建了母嬰社區(qū)“丫丫網(wǎng)”，隨后在此基礎上成立了“叮咚小區(qū)”，但這門生意如蝸行牛步，一直不溫不火。轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2017年5月，“叮咚小區(qū)”搖身一變，以“叮咚買菜”的身份入局生鮮電商。

憑借著地理優(yōu)勢和更注重蔬菜供應的經(jīng)營模式，以及疫情等原因，歷經(jīng)四年的叮咚買菜獲得了爆發(fā)式增長。在今年6月宣布完成了3.3億美元D+輪融資后，同月29日，叮咚買菜正式登陸了紐交所，發(fā)行價23.5美元，11.19日為24.6美元。

從小小“社區(qū)”到生鮮電商巨頭，叮咚買菜幸運地抓住了風口并乘勢而起，但不幸的是，在這場燒錢游戲中，叮咚已深陷虧損泥潭良久。

根據(jù)公開資料顯示，叮咚買菜2019年、2020年，凈虧損分別為18.7億元、31.8億元；而2021年前三季度分別虧損13.8億元、17.3億元、20.1億元。不到三年的時間，叮咚買菜已血虧超100億元。

如此巨大的虧損，不僅和叮咚買菜“前置倉”模式以及過度營銷有關，也與生鮮電商本就是一個“低毛利”的行業(yè)不無聯(lián)系。資本的耐心是有限的，叮咚買菜能否打破虧損魔咒而止虧轉(zhuǎn)盈，尚不能妄斷。但毋庸置疑的是，叮咚買菜還有很長的路要走。 

生鮮電商是一門非?？简炂髽I(yè)經(jīng)營模式的生意。而叮咚買菜所堅守的“前置倉”模式，或是令其血虧百億的核心問題。

傳統(tǒng)生鮮電商的供應鏈運轉(zhuǎn)模式，是在商家向生鮮供應者采購貨物之后，將貨物放在距離城區(qū)較遠、租金更加便宜的郊區(qū)倉庫，等用戶下單后，先從郊區(qū)倉庫發(fā)貨至客戶附近的服務站，再由快遞小哥從服務站出發(fā)送貨上門。

而前置倉模式，則是將倉庫和服務站合二為一，在城市近郊甚至市里設立倉庫，倉庫的輻射半徑通常為三公里左右，在用戶下單后可實現(xiàn)“即時達”。

相比之下，前置倉模式能最大程度的給用戶帶來便利。但倉庫的位置及密度給叮咚買菜帶來了極高的成本；而且，叮咚買菜的每個前置倉都配置了數(shù)量遠超行業(yè)標準的加工人員及配送騎手，這又是成本。

根據(jù)財報顯示，截至2021年9月30日，叮咚買菜的前置倉數(shù)量為1375個，和2020年9月30日的711個比起來，幾乎翻了一倍。同時，履約費為23.08億元，同比增長120.8%，占到了公司同期總經(jīng)營成本及開支的近三成。

而根據(jù)東北證券相關研報表示，前置倉模式由于履約成本高，需要足夠單量及客單價才能實現(xiàn)單倉盈利。

東北證券分析師選取了300平方米的標準前置倉進行分析，在客單價60元、單日訂單量600-1400單的情況下，在不考慮產(chǎn)品從產(chǎn)地到達前置倉的運輸成本的前提下，單筆訂單的前置倉履約費用在10-13元/單左右。

該分析師測算，在客單價60元、毛利率達到20%的情況下，單個前置倉的單量需達到1000單才能實現(xiàn)前端盈利。

叮咚買菜Q3財報顯示，該季度毛利率為18.24%，但并未披露日均單量及客單價數(shù)據(jù)，但此前招股書上顯示2020年客單價為57元，各項數(shù)據(jù)與測算結(jié)果仍有距離。

其實，盒馬也曾試水前置倉，但因為品類寬度、客單價、毛利率和損耗等問題，在布局一年后直接全面關停了。隨后，盒馬開始全力推進相比大店成本更低、開店更快的小店業(yè)態(tài)。事實證明，盒馬轉(zhuǎn)型的確實現(xiàn)了盈利，截至2020年9月，盒馬在北京、上海兩個區(qū)域的門店已實現(xiàn)全面盈利。

值得一提的是，前置倉作為一項重資產(chǎn)建設，模式上一旦出現(xiàn)問題，也很容易導致企業(yè)資金鏈的斷裂，從而引發(fā)連鎖反應。

可叮咚買菜目前仍死磕前置倉，這很大程度上意味著，叮咚買菜將在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)維持虧損態(tài)勢。當然，叮咚買菜如若真正以前置倉的模式實現(xiàn)盈利，那將極大地提升整個生鮮電商市場的信心，也會奠定行業(yè)“老大哥”的地位。

正所謂起勢靠流量，生死供應鏈。流量對于生鮮電商來說，短期內(nèi)要大于盈利意義，叮咚買菜深諳此道。

隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入場，拼多多、美團等巨頭可以通過億量級app導流。作為一直以來的制約因素，叮咚買菜沒有什么龐大的導流渠道，只能通過不斷的花錢來拉新和留存。 

而叮咚買菜的拉新主要方式是線下地推和線上裂變及投放。地推是直接深入社區(qū)，在小區(qū)門口設立攤位，用雞蛋、調(diào)料等獎品，引導社區(qū)居民下載叮咚買菜APP，用戶在下載后還可以獲得“108元新人紅包”以及參加秒殺活動。

至于線上推廣，主要以老用戶裂變和媒體平臺投放的方式為主。今年4月13日，叮咚買菜推出了“用戶增長計劃”，老用戶在成功邀請新用戶并且完成下單后，雙方均會獲得優(yōu)惠券獎勵。而在平臺廣告投放上，叮咚的營銷內(nèi)容可謂“夸張”十足，不過就在今年8月，叮咚買菜也因抖音上的一條廣告，被上海市場監(jiān)督管理局處罰。

當然，在瘋狂營銷之下，叮咚買菜也收獲了成績。截至三季度，叮咚買菜的平均月交易用戶數(shù)從去年同期的480萬增至1050萬，增幅為120.3%。

但據(jù)零售管理專家胡春才透露，2019年，生鮮電商行業(yè)的獲客成本已經(jīng)達到約300元/人。除去叮咚買菜直接補貼的金額之外，再算上其他方面的推廣費用，叮咚買菜的獲新成本可能已經(jīng)超出300元。

用戶留存方面，叮咚選擇了最直接的補貼和促銷，不定時向老用戶發(fā)放優(yōu)惠券，或以低價促銷。根據(jù)叮咚之前披露的數(shù)據(jù)顯示，平臺會員保留率在48.8%左右。

用戶的增長和留存，始終是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心問題。同時，月活躍量、用戶人數(shù)也是股東考核叮咚買菜的重要指標。

首先，生鮮作為農(nóng)產(chǎn)品，價格過于透明，加價空間很有限，生鮮電商雖然聲量很大，但在整個產(chǎn)業(yè)中里面其實沒有什么議價能力。

其次生鮮產(chǎn)品的同質(zhì)化也非常嚴重，不同的渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平。而且生鮮電商的主戰(zhàn)場是一線及新一線城市，面臨用戶群體窄，客單價有明顯天花板的困境。

安信證券的研報曾認為行業(yè)的毛利率上限在30%，行業(yè)平均毛利率在15%左右，以目前上市超市來說，生鮮業(yè)務毛利率大多在20%以下，但行業(yè)平均凈利潤率約為-30%，還很難達到盈虧平衡。

對于以前置倉這種重資產(chǎn)經(jīng)營模式的叮咚買菜來說，提高毛利率或許是突破盈利困境的關鍵。而在這方面，叮咚買菜也有相應的動作。

首先是豐富自有品牌商品，不但采購成本更低，又能降低銷售價格提升市場競爭力，還有助于抬高整體客單價和毛利率。

以其今年4月份推出的快手菜“拳擊蝦”系列來說，上線2個多月的時間實現(xiàn)了8000多萬GMV ，券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。

財報顯示，叮咚買菜三季度的主要自有品牌在相關品類的GMV占比已達到27.0%，同比提升22.6個百分點。平安證券報告指出，長期來看，叮咚買菜自有品牌的占整體GMV的比例將從今年三季度的5.8%提升到30%左右。

另外根據(jù)公開報道，叮咚買菜也和其他生鮮電商平臺一樣，加入了鮮花電商賽道。鮮花不但是個高毛利的生意，而且鮮花冷鏈可以復用既有的供應鏈基礎，來均攤企業(yè)履約費用。

在這兩個得益于商品力的提升，叮咚買菜三季度毛利率環(huán)比提升了3.63個百分點至18.24%。有了提升是好事，但問題在于，這點提升距離覆蓋成本還很遙遠。

燒錢的模式、費錢的流量、低毛利的農(nóng)產(chǎn)品，三道難題相互交織，讓叮咚買菜深陷虧損泥潭。在這個靠燒錢、拼持久的賽道，把融資當做業(yè)務發(fā)展重要支撐的叮咚買菜，還能撐多久沒人知道。

而無論競爭格局如何變化，一個共識是，生鮮電商想要通過“菜籃子”做大幾乎是不可能的。而如何吸引新用戶和留存老用戶，并且以其他方式，從用戶中挖掘出更大的價值，才是玩家的未來。