作者：炸天團(tuán)

來源：地產(chǎn)大爆炸（ID：dichandabaozha）

二戰(zhàn)英雄巴頓將軍說過：衡量一個人的成功，不是看他登到頂峰時的高度，而是看他跌到谷底時的反彈力。

對于這句話，當(dāng)下深有感觸的房企非禹洲莫屬。

今年3月，千億房企禹洲交出了上市十余年來最差的一份成績單——營收利潤雙雙大跌。

業(yè)績驟降背后，是禹洲有11個項目和3家合聯(lián)營公司未達(dá)到確認(rèn)收入條件，從而被從年報中剔除。

從發(fā)布盈利大跌預(yù)警公告開始，禹洲在資本市場先后經(jīng)歷了“股債雙殺”，又遭遇了多家國際評級機(jī)構(gòu)下調(diào)評級，一片嘩然中，沒有人聽禹洲的解釋。

今年上半年的形勢明顯比去年更嚴(yán)峻。

讓人意外的是，禹洲卻從谷底爬起來，交出了一份亮眼的成績：

• 銷售額527.14億，同比增長23.02%；

• 營收120.81億元，同比增長494.86%；

• 利潤約12.02億元，扭虧為盈；

• 歸屬股東凈利潤8.05億，同比增長393.37%。

數(shù)據(jù)最簡單粗暴，也最具說服力。

數(shù)據(jù)背后，是禹洲的反彈力。

01

熟悉地產(chǎn)行業(yè)的都知道，房企報表非常特殊，房屋銷售給購房者時，只有等兩年后交房才能確認(rèn)營業(yè)收入。

為了業(yè)績符合資本市場預(yù)期，上市房企一般都會將銷售物業(yè)梳理排序交付，以便于每年收入確認(rèn)的遞增。

去年年報，禹洲就是因為在聯(lián)合營企業(yè)和疫情導(dǎo)致的項目交付延遲上面吃了個大虧。

今年，在發(fā)布2021年中期報表時，他們選擇重列2020年度中期報表，說清楚收入遞延這個事情。

并且，為了防止類似情況再出現(xiàn)，禹洲還新成立了合作項目管理部門，打造以城市總為第一責(zé)任人的全專業(yè)pm合作項目管理團(tuán)隊，建立起一套從投前盡調(diào)、到協(xié)議簽訂、到交底會……到退出清算的全周期管理體系。

此外，他們還由執(zhí)行董事牽頭, 組織相關(guān)部門做了一次科普，與各級人員講解附屬公司與合營企業(yè)或聯(lián)營企業(yè)的分別。

為杜絕交付延誤，他們在交付環(huán)節(jié)苦下功夫，保證計劃內(nèi)交付項目100%按期交付或者提前交付。

吃一塹長一智，禹洲在這上面小心得不能再小心。

02

前段時間，行業(yè)的“白衣騎士”融創(chuàng)接連20多天都在開高層會議，最后他們做了一個決定：要成為一家安全的房企。

政策倒逼下，沒有一家房企能夠安然無恙。

不管是去年秋天出臺的三道紅線，還是今年2月的兩集中土地新政，政策調(diào)控都指向抑制房企高杠桿和激進(jìn)拿地。

7月下旬以來，調(diào)控新政更是如雨點般落下，樓市調(diào)控已經(jīng)從房價調(diào)控擴(kuò)展到金融監(jiān)管、指導(dǎo)土地競拍規(guī)則、市場秩序整治等領(lǐng)域。

房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)入了一個無黑馬的時代。

面對政策變化，剛邁過千億門檻的禹洲及時調(diào)整思路，追求企業(yè)的穩(wěn)健運營與基業(yè)長青。

在制定FLAG時，他們主動降速，將目標(biāo)定在1100億，把更多的精力放在產(chǎn)品提質(zhì)、財務(wù)優(yōu)化和內(nèi)部管控上。

在財務(wù)方面，經(jīng)過年報風(fēng)波后，他們重新梳理了內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)管控，實行了以總部為主的系統(tǒng)化管理。

具體操作如：聘請安永審計師事務(wù)所擔(dān)任集團(tuán)交房內(nèi)控咨詢顧問，對竣工節(jié)點和財務(wù)報告節(jié)點進(jìn)行嚴(yán)格把控，重點關(guān)注提升項目的并表權(quán)等等。

經(jīng)過半年的管控優(yōu)化，上半年禹洲剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率、凈負(fù)債率、現(xiàn)金短債為73.98%、80.42%、1.85倍，較2020年底優(yōu)化明顯，并表示爭取年底三條紅線全綠。

此外，持有現(xiàn)金約280億元，也保證了流動性。

到此時，一家多次積極回購股票、按時贖回美元債、二十多年來對外0商票的房企，現(xiàn)金流的穩(wěn)健基本毋庸置疑。

03

事后補(bǔ)救好，還要天生底子好。

近幾年受行業(yè)調(diào)控影響，地產(chǎn)股已經(jīng)被按在地上摩擦很久了，與市場變化直接相關(guān)，近兩年房企暴露出來的大部分問題也都有共性。

在房住不炒的大背景下，政策面短期內(nèi)很難改變，但基本面的不同還是讓每家房企呈現(xiàn)出來的狀態(tài)不一樣。

基本面，就是主力機(jī)構(gòu)和個人投資者堅定買入某家房企股票的原因。

在地價居高不下的大背景下，手里握著充沛的、優(yōu)質(zhì)的土儲，對任何一家房企來說都是優(yōu)勢。

因為遇到問題的時候，只要手里的項目夠好，他們很快就能找到合作合伙進(jìn)行變現(xiàn)，并不會面臨真正的風(fēng)險。

總體來看，禹洲的土儲質(zhì)量在行業(yè)來說大概處于中上游。

中報顯示，截止今年6月底，禹洲的土地儲備總可供銷售建筑面積約2,200萬平方米，179 個項目，分別分布于六大都市圈共39個城市，平均樓面成本約為每平方米人民幣6,854 元。

其中，未售的貨值大約達(dá)2600億元，加上集團(tuán)囤積的大灣區(qū)的舊改項目，總未售貨值足以支撐禹洲未來3年銷售所用。

手里有糧，心里不慌。

正是這些集中于都市圈一二線核心城市的土儲，給了禹洲上半年只拿4幅地塊的勇氣，從而最大程度的確保了資金安全，也避開了上半年集中土拍的熱度——

“比起土地溢價較高的上半年，下半年拿地的機(jī)會可能會更優(yōu)”。

同時，良好的土儲布局在一定程度上保證了項目去化，為禹洲的反彈積累了勢能。

上半年禹洲實現(xiàn)銷售額527.14億，完成全年目標(biāo)1100億的48%，每個月的合約銷售單價均突破2萬元每平方米。

在同行毛利率普遍低于20%的情況下，禹洲將毛利率維持在了22%的水平。

04

記得調(diào)控剛開始時，因融資趨緊、銷售放緩、業(yè)績目標(biāo)難以達(dá)成，行業(yè)內(nèi)人員流動頻繁，都被視為一個再正常不過的現(xiàn)象。

這里面，有的是老板主動為之，有的是地產(chǎn)人想通過跳槽來尋求高薪。

隨著調(diào)控深入，優(yōu)化裁員潮還在繼續(xù)，不少老板的心思變了。

拋開人才培養(yǎng)成本，人才重置成本不談，人員流失，對現(xiàn)有員工心理會造成很大的沖擊，外界也會質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行出了問題。

再者，行業(yè)艱難，好人才難求，即便是遇到高薪挖來了也未必適配，不能立刻上陣打仗。

在此情況下，越來越多的房企傾向于打造一支高穩(wěn)定性的員工隊伍。

去年，由于打造“上海-深圳雙總部”，禹洲也經(jīng)歷了組織架構(gòu)調(diào)整。

在行業(yè)裁員成常態(tài)時，禹洲不退反進(jìn)，啟動人才活水計劃，重點從以下幾個方面著手打造團(tuán)隊：

一是，優(yōu)化城市公司層級架構(gòu)，明確標(biāo)準(zhǔn)部門設(shè)置，加強(qiáng)組織能效提升；

二是，對人才招聘和配置進(jìn)行優(yōu)化，在保障待遇的同時，建立針對應(yīng)屆生、職業(yè)經(jīng)理人等各級人才的培養(yǎng)體系，為他們提供一個完整的晉升通道；

三是，在優(yōu)質(zhì)員工內(nèi)部層面，推動員工內(nèi)部競聘、內(nèi)部選聘、內(nèi)部流動；

四是，進(jìn)一步完善薪酬激勵，包含固定工資、績效獎金、事業(yè)共創(chuàng)、效益共創(chuàng)、股權(quán)激勵等在內(nèi)的短期激勵和中長期激勵，提高工作積極性和人才留存率。

與此同時，禹洲還在在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部流程和制度等方便做優(yōu)化，以適配企業(yè)發(fā)展需要，最終維持了公司員工的穩(wěn)定。

這種穩(wěn)定，正在把團(tuán)隊力量高效發(fā)揮出來轉(zhuǎn)化為實際業(yè)績。

05

以營銷為例。

在行業(yè)普遍去化承壓的情況下，禹洲今年上半年新供去化和庫存去化均實現(xiàn)了量率雙升。

其中，半年度新供去化率較去年同期提升23%，去化額是去年同期的2倍；半年度庫存去化率較去年同期提升10%，去化額比去年全年多出了4億。

去化提升的秘密，是禹洲在營銷層面做了這兩件事情：

其一是向存量市場要資源，將過往存量沉積客戶“復(fù)活”；

其二是向增量市場要趨勢，應(yīng)對疫情不確定性增大，主動去嘗試性價比高的線上營銷創(chuàng)新，通過不定期開展線上營銷活動進(jìn)行項目形象和信息輸出，加大用戶的粘性。

在營銷團(tuán)隊打造上，建立禹洲營銷學(xué)院，通過開展“營銷研習(xí)社”，對銷售、策劃、渠道多維度能力提升，彌補(bǔ)專業(yè)短板。

同時，注重知識的沉淀和傳播，培養(yǎng)內(nèi)生型梯隊，對未來操盤手進(jìn)行儲備。

另外，在銷售回款被視為救命稻草的當(dāng)下，禹洲針對存量和新增銷售均搭配了相應(yīng)政策進(jìn)行資金回籠引導(dǎo)，提高銷售回款率。

正是由于科學(xué)的管理、審慎的拿地、加速回款，對市場和政策充分研判，禹洲做到了手中有糧心中不慌。

上半年，在維持現(xiàn)金流穩(wěn)健的同時，禹洲被壓抑的反彈力最終得以爆發(fā)，交出了一份各界滿意的漂亮答卷。

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原標(biāo)題： 禹洲的反彈力