作者：王彬

來源：負(fù)險(xiǎn)不彬（ID：fuxianbubin）

近年來,我國金融業(yè)綜合化經(jīng)營情況備受關(guān)注,特別是在國際金融危機(jī)爆發(fā)之后,混業(yè)經(jīng)營或綜合化經(jīng)營在我國是否能確立為未來發(fā)展趨勢成為當(dāng)下金融體制集中討論的問題。隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，金融業(yè)發(fā)展日新月異，尤其伴隨互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛興起并不斷走向深入，由此帶來的金融場景、金融科技日益引發(fā)金融發(fā)展生態(tài)的巨變，疊加利率市場化和分業(yè)情境下金融機(jī)構(gòu)同質(zhì)化經(jīng)營日趨嚴(yán)重，在經(jīng)濟(jì)增速放緩、金融脫媒等一系列內(nèi)外因素影響下，金融機(jī)構(gòu)面臨的外部沖擊不斷加大，盈利能力顯受威脅。因此，如光大、中信、平安等部分金融機(jī)構(gòu)在既有監(jiān)管框架下，順應(yīng)時(shí)勢變化，開始著手綜合化經(jīng)營布局，逐步從單一金融機(jī)構(gòu)發(fā)展成為綜合金融服務(wù)集團(tuán)，在當(dāng)前疫情環(huán)境影響下，現(xiàn)正逐步邁入“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”的新階段。 

一、域外借鑒：金融集團(tuán)的運(yùn)作模式 

域外金融業(yè)發(fā)展抑或歷經(jīng)自然混業(yè)——立法分業(yè)——全面混業(yè)經(jīng)營三個(gè)不同階段，抑或如德國一樣將混業(yè)經(jīng)營體制一以貫之。從效率和安全的視域切入，經(jīng)歷分業(yè)體制的混業(yè)模式會更加注重金融市場效率和安全的均衡：在自然混業(yè)經(jīng)營階段，以最大的混業(yè)經(jīng)營自由度、風(fēng)險(xiǎn)外部化與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管式微并存為特點(diǎn)，常見于資本主義發(fā)展前期；而立法分業(yè)本身體現(xiàn)了對于早期混業(yè)經(jīng)營的否定，政府以監(jiān)管的方式介入金融的運(yùn)行當(dāng)中，硬性分離金融各業(yè)業(yè)務(wù)，在客觀上迫使銀行、證券和保險(xiǎn)加速專業(yè)化和技術(shù)化進(jìn)程，這一階段凸顯了“專業(yè)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)管強(qiáng)化”的特點(diǎn)，金融業(yè)發(fā)展訴求由金融效率轉(zhuǎn)向了風(fēng)險(xiǎn)控制和金融安全；而當(dāng)下的金融混業(yè)經(jīng)營則是與金融創(chuàng)新密不可分，并努力在安全和效率二者之間求得均衡。目前，以美、英、德、日及中國臺灣等為代表的國家或地區(qū)，都是明確在法律上可以進(jìn)行綜合經(jīng)營。經(jīng)對域外金融集團(tuán)綜合化經(jīng)營的梳理，可以發(fā)現(xiàn)大致可分為如下幾種類型： 

（一）以德國為代表的全能銀行模式 

全能銀行是提供全方位金融服務(wù)的銀行，這些服務(wù)包括投資銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等。具體業(yè)務(wù)包括存貸款業(yè)務(wù)、金融工具、外匯及其衍生工具的交易、新債券和股票發(fā)行的承銷、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資管理業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等。在全能銀行內(nèi)部，各部門通過業(yè)務(wù)合作協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，采取企業(yè)內(nèi)部化的方式實(shí)現(xiàn)交易成本最小化。

從全能銀行的組織架構(gòu)上來看，一般來說，其內(nèi)部會設(shè)置平級的金融業(yè)務(wù)部門，全面經(jīng)營商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理等項(xiàng)業(yè)務(wù)，多種業(yè)務(wù)混合、交叉經(jīng)營，并實(shí)行一級法人制。在這種模式中銀行是一種名副其實(shí)的金融百貨公司，客戶只要到銀行來，所有的金融業(yè)務(wù)都可在此辦理。商業(yè)銀行及證券承銷業(yè)務(wù)就像一家大型百貨公司內(nèi)部兩個(gè)不同部門，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最為明顯。 

從全能銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)來看，在負(fù)債方面，除了傳統(tǒng)的公私存款、同業(yè)拆借、金融債券等，還涵蓋了營業(yè)資金貸款、發(fā)行私人債券和國際債券等；而資產(chǎn)則涵蓋了社會所有行業(yè)，包括對外貿(mào)易、境內(nèi)企業(yè)、私人客戶和公共部門等。這種資產(chǎn)和負(fù)債體系使得銀行各個(gè)部門的目標(biāo)客戶可能高度重疊，因而這些部門可以共享客戶資源，利用交叉銷售擴(kuò)大盈利范圍。 

德意志銀行集團(tuán)是德國全能銀行的典型代表，其總部設(shè)在法蘭克福，是一家以全能銀行為主導(dǎo)的上市集團(tuán)股份有限公司，是德國資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行。德意志銀行集團(tuán)通過全球并購，特別是通過100%股權(quán)收購的形式，將被并購公司作為旗下的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營，進(jìn)一步鞏固了其全能銀行的綜合化經(jīng)營模式。而在其實(shí)施跨境戰(zhàn)略的過程中，部分股權(quán)收購和合資成立子公司等多樣化的形式也得以采行，但這并沒有改變其全能銀行的整體組織架構(gòu)。

從德意志銀行集團(tuán)的發(fā)展歷程可以看出，并購是全能銀行發(fā)展的首要和必要路徑。雖然德意志銀行成立肇始就是全能銀行，但仍然是通過并購實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的全能銀行向現(xiàn)代金融服務(wù)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變的，因此，德意志銀行集團(tuán)的并購屬于明顯的互補(bǔ)性并購，它采行的是考慮了并購目標(biāo)與其他業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)效應(yīng)，并同時(shí)兼顧以業(yè)務(wù)擴(kuò)張銀行目的和地域擴(kuò)張目的相結(jié)合的并購策略。 

在集團(tuán)綜合經(jīng)營的管理發(fā)展方面，德意志銀行推行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)約束和防范機(jī)制，使其在百余年的歷史中仍然能保持穩(wěn)健經(jīng)營。第一，在新舊巴塞爾資本協(xié)議實(shí)施前后，該集團(tuán)的資本充足率就始終保持在12%以上，遠(yuǎn)超過協(xié)議要求；第二，該集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比率在新巴塞爾資本協(xié)議實(shí)施后達(dá)到了12.6%，確保了充足的壞賬準(zhǔn)備金撥付；第三，該集團(tuán)在內(nèi)控和信貸審批方面擁有強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，并在執(zhí)行監(jiān)事會制度的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了雙董事會制度。此外，該集團(tuán)對于金融創(chuàng)新和新技術(shù)的利用態(tài)度更趨保守。因而，其在始終堅(jiān)持全能銀行模式的過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理能力在業(yè)界具有顯著的優(yōu)勢。

（二）以英國為代表的金融集團(tuán)模式

金融集團(tuán)模式，也可稱為母子公司模式，根據(jù)母公司的行業(yè)屬性，又可以分為兩類。第一類是母公司除了從事一定范圍的金融業(yè)務(wù)外，還控股或全資擁有某些專門從事各種具體金融業(yè)務(wù)的子公司，是狹義的母子公司模式，包括商業(yè)銀行控股型金融控股集團(tuán)、保險(xiǎn)公司控股型金融控股集團(tuán)、投資銀行控股型金融控股集團(tuán)、信托控股公司型金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)等。第二類母公司除了從事金融業(yè)務(wù)外，還通過控股或直接從事各種非金融業(yè)務(wù)，即產(chǎn)業(yè)集團(tuán)控股型金融控股集團(tuán)。其中商業(yè)銀行控股集團(tuán)組織架構(gòu)如下：

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)控股型金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)如下：

英國是金融集團(tuán)模式，特別是以商業(yè)銀行控股型金融控股集團(tuán)模式為主的典型代表。除了能夠在商業(yè)銀行層次實(shí)現(xiàn)多元而穩(wěn)定的收入流外，其交叉金融產(chǎn)品的銷售也主要依賴商業(yè)銀行端的渠道，其金融多元化經(jīng)營的信息優(yōu)勢則在一定程度上取決于信息共享的程度。

匯豐集團(tuán)是英國商業(yè)銀行控股型金融控股集團(tuán)的典型代表，曾經(jīng)是英國母子公司模式和商業(yè)銀行控股型金融控股集團(tuán)的典型代表，能在歐洲、亞太、美洲、中東和非洲五大區(qū)域內(nèi)為客戶提供一站式、多功能、全方位的綜合化金融服務(wù)。匯豐集團(tuán)由總部設(shè)在香港的香港上海匯豐銀行有限公司（the Hong Kong and Shanghai BankingCorporation Limited，縮寫即為HSBC）發(fā)展而來，該行1865年成立并于同年在倫敦和上海設(shè)立分行，在舊金山設(shè)立代理行，并由此開始其全球業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程。目前，匯豐集團(tuán)旗下約有90個(gè)控股子公司或?qū)O公司，其中，商業(yè)銀行類附屬公司個(gè)數(shù)最多，但整體來看，全資擁有的子公司或?qū)O公司比重較小。雖然匯豐銀行的上市地位現(xiàn)已被匯豐集團(tuán)所取代，但重組后的匯豐銀行仍是集團(tuán)的旗艦子公司，并專注亞太區(qū)業(yè)務(wù)，相對應(yīng)的資產(chǎn)、負(fù)債和經(jīng)營運(yùn)作都維持不變，一定程度上延續(xù)了商業(yè)銀行控股型金融控股集團(tuán)模式特色。 

近一個(gè)半世紀(jì)以來，匯豐集團(tuán)通過全球并購、合資經(jīng)營和設(shè)立分支機(jī)構(gòu)等方式，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域，并到達(dá)全球絕大部分經(jīng)濟(jì)體。該集團(tuán)的主要發(fā)展方向是提供商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)、信托、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、其他金融服務(wù)，其特點(diǎn)是為客戶提供一條龍式、多元化的金融服務(wù)。匯豐集團(tuán)在綜合化經(jīng)營發(fā)展的過程中，通過全球并購套利是其擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖的關(guān)鍵路徑。匯豐集團(tuán)于20世紀(jì)50年代正式開啟其海外并購的征程，并率先在亞洲開展其一系列并購活動。此后的半個(gè)多世紀(jì)，匯豐集團(tuán)先后延伸到歐洲、北美、拉美、澳洲和非洲，目前已經(jīng)形成了多管齊下、多元化地域擴(kuò)張的并購模式，但是，總的來看，其業(yè)務(wù)發(fā)展的重心仍在亞太等新興市場并以此輻射全球。 

匯豐集團(tuán)的并購策略有以下特點(diǎn)：一是偏重于傳統(tǒng)銀行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張，信托和基金業(yè)也在并購案例中占了一定的比重，因而，其凈利息收入相較凈傭金收入的占比高出近一成；二是注重低成本套利，亞洲金融危機(jī)及其后一段時(shí)間，該集團(tuán)先后收購了韓國第一銀行、漢城銀行和LG的信用卡業(yè)務(wù)以及泰國京華銀行等；三是在并購中注重風(fēng)險(xiǎn)分散和監(jiān)控，除進(jìn)行多元化并購?fù)?，集團(tuán)還負(fù)責(zé)派駐子公司董事和提名總經(jīng)理以便對其人事、財(cái)務(wù)、收益、重大投資、內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督等進(jìn)行檢查、考核、管理。此外，為了集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，匯豐集團(tuán)還經(jīng)歷了并購品牌建設(shè)策略的轉(zhuǎn)變，即由保留被并購方及其經(jīng)營特色逐漸向全球統(tǒng)一品牌經(jīng)營過渡。 

此外，匯豐集團(tuán)一方面積極通過金融電子網(wǎng)絡(luò)拓展其全球業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)絡(luò)搭建全能化金融超市，為全球客戶提供服務(wù)，并鼓勵(lì)和支持其全資和附屬子公司開展網(wǎng)上金融服務(wù)。另一方面，則謹(jǐn)慎對待金融創(chuàng)新與業(yè)務(wù)變革，集團(tuán)內(nèi)部十分重視內(nèi)部防火墻的建設(shè)，對證券、保險(xiǎn)、信托和商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)隔離保障了集團(tuán)的穩(wěn)健經(jīng)營，并能有效抵御相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)沖擊。 

（三）以美國為代表的金融控股集團(tuán)

金融控股集團(tuán)，又稱為純粹控股集團(tuán)，是一種以無主業(yè)集團(tuán)公司為母公司的金融控股集團(tuán)。該模式在相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)之上建立金融控股集團(tuán)，并在各金融子公司和控股集團(tuán)之間設(shè)立一個(gè)行政中心，各子公司專門從事具體的金融業(yè)務(wù)，而控股集團(tuán)則從中獲取股權(quán)收益，從而形成了金字塔結(jié)構(gòu)。各金融機(jī)構(gòu)之間相對獨(dú)立運(yùn)作，但在諸如風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、投資決策評價(jià)、收購兼并等方面則以控股集團(tuán)為中心，商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)公司等均以控股集團(tuán)的方式相互進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透。

美國是金融控股集團(tuán)最重要的代表國家，金融控股集團(tuán)模式由于各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營所得各自分享，其收入流的多元化受到一定限制，但其仍能實(shí)現(xiàn)有限的交叉銷售和利潤增加；同時(shí)，其建構(gòu)了相對比較健全的業(yè)務(wù)隔離制度，在有效防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也降低了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并導(dǎo)致集團(tuán)層面的成本有所上升和業(yè)務(wù)單元之間信息交流的限制，但是，其信息優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)仍然強(qiáng)于分業(yè)經(jīng)營。

花旗集團(tuán)是美國金融控股集團(tuán)模式的典型代表，是一家提供銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金、租賃等全方位金融服務(wù)的金融集團(tuán)，也是全球規(guī)模最大的綜合化金融集團(tuán)之一。其業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)經(jīng)濟(jì)體的1億多客戶，是全球最大的信用卡和付費(fèi)卡的發(fā)行商和服務(wù)商，并擁有全球最大的網(wǎng)上銀行，目前總部設(shè)在紐約。 

花旗集團(tuán)通過全球并購，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域；但是，花旗集團(tuán)沒有按照商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等金融領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)整合與集中，而是按照銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合其業(yè)務(wù)框架，這是與其傳統(tǒng)的經(jīng)營優(yōu)勢以及美國金融業(yè)綜合化經(jīng)營的整體發(fā)展特點(diǎn)密切相關(guān)的。目前該集團(tuán)擁有全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和全球公司業(yè)務(wù)等三大業(yè)務(wù)板塊。

值得注意的是，花旗集團(tuán)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張與整合的過程中，出現(xiàn)了一些問題，該集團(tuán)于2005年出售了旅行者集團(tuán)的全部保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；而國際金融危機(jī)后，該集團(tuán)則于2009年分拆了資產(chǎn)管理部等部分業(yè)務(wù)和部門。目前，花旗集團(tuán)旗下最重要的子公司仍是花旗銀行，后者從事該集團(tuán)的核心銀行業(yè)務(wù)；投資銀行和證券承銷主要由該集團(tuán)控股的所羅門·史密斯·邦尼公司從事；而由該集團(tuán)控股的旅行者集團(tuán)則主要從事人身保險(xiǎn)、社會保險(xiǎn)和企業(yè)年金等保險(xiǎn)類業(yè)務(wù)；此外，泛美人身保險(xiǎn)公司和商業(yè)信貸金融公司也是該集團(tuán)的主要子公司。 

二、境內(nèi)運(yùn)作：國內(nèi)金融集團(tuán)的發(fā)展思路 

在金融市場化和去杠桿的大背景下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整必然引發(fā)社會融資結(jié)構(gòu)的深刻變化，由此導(dǎo)致原先以銀行信貸資金凝結(jié)而成的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)體系發(fā)生顛覆式調(diào)整，跨業(yè)、跨界經(jīng)營為銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間，在既有的分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經(jīng)營格局下，各家銀行在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，借助直接、間接控股或集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)的方式，將券商、信托、基金、資產(chǎn)管理公司、股權(quán)投資公司的金融牌照進(jìn)行整合，開辟新的增長空間，推動銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，而圍繞相關(guān)業(yè)務(wù)搭建的金融集團(tuán)框架也日漸成型：

圖表來源于《中國銀行業(yè)》2016年第4期

不同于美國建立在直接融資市場上的金融市場體制，我國金融業(yè)以銀行為主導(dǎo)，這就決定了銀行在客戶資源和渠道資源方面具有其他非銀金融機(jī)構(gòu)所無可比擬的優(yōu)勢，而以銀行為基礎(chǔ)搭建起來的綜合化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系，勢必會圍繞銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，整合各子公司及關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)牌照資源，形成發(fā)展合力，實(shí)現(xiàn)對客戶資源的深度挖掘，通過有效客戶分層管理和針對性鎖定，保證業(yè)務(wù)向定制化和專業(yè)化開展。

三、境內(nèi)外金融集團(tuán)綜合化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 

（一）完善的金融集團(tuán)綜合經(jīng)營的體系建設(shè) 

經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)界金融控股集團(tuán)已漸成規(guī)模，在集團(tuán)層面董事會下設(shè)集團(tuán)執(zhí)行委員會及其他專業(yè)委員會，并根據(jù)集團(tuán)管理的內(nèi)容設(shè)置具體集團(tuán)職能部門，統(tǒng)籌對旗下各家子公司的管理，推動業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合收益的最大化。

在公司治理層面，有專司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)動的委員會和職能部門，但基于客戶的分類，具體設(shè)置上有對公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的區(qū)分，其中以對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域更成體系，具體而言，金融集團(tuán)會對公業(yè)務(wù)綜合化經(jīng)營設(shè)置管理委員會（如平安集團(tuán)的團(tuán)體綜合金融開拓委員會，簡稱“團(tuán)金會”），設(shè)有秘書處負(fù)責(zé)日常工作的開展，在團(tuán)金會下設(shè)企劃功能組、業(yè)務(wù)功能組、風(fēng)險(xiǎn)管理功能組和對公I(xiàn)T系統(tǒng)支持功能組，此類功能組采用委員會的形式，由各集團(tuán)成員單位相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，各功能組都有負(fù)責(zé)落地的對應(yīng)職能部門，其中企劃功能組的職能部門是集團(tuán)企劃部，業(yè)務(wù)功能組和對公I(xiàn)T系統(tǒng)支持功能組的職能部門是控股子公司中的綜合金融開拓部，風(fēng)險(xiǎn)管理功能組的職能部門是控股子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部（關(guān)系如圖示）：

（二）明晰的金融集團(tuán)組織建設(shè)的具體職能 

1、綜合金融拓展委員會的建制 

綜合金融拓展委員會是綜合金融推進(jìn)的最高決策機(jī)構(gòu)，僅存在于集團(tuán)層面，并不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，作為最上層的組織建構(gòu)，均是由各子公司主要負(fù)責(zé)人組成，對內(nèi)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)化運(yùn)作發(fā)展目標(biāo)的制定，督促各子公司業(yè)務(wù)的落實(shí)；對外負(fù)責(zé)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的溝通交流，團(tuán)金會設(shè)執(zhí)行官作為最高領(lǐng)導(dǎo)，通常由旗下最重要的金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，設(shè)有秘書處負(fù)責(zé)日常工作的開展。綜合金融拓展委員會主要負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)導(dǎo)向和發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，具體工作職責(zé)包括擬定并實(shí)施集團(tuán)綜合金融開拓戰(zhàn)略，制定綜合開拓相關(guān)流程和政策，制定、推動并追蹤評估綜合金融開拓計(jì)劃預(yù)算，溝通協(xié)調(diào)解決子公司間沖突、平衡渠道利益，統(tǒng)籌綜合金融開拓產(chǎn)品與整合后援支持體系，協(xié)調(diào)跨系列大項(xiàng)目并追蹤其落地執(zhí)行情況等六個(gè)方面。在具體工作機(jī)制上，綜合金融拓展委員會基本上會按月或按季召開會議，負(fù)責(zé)跟蹤年初設(shè)定目標(biāo)的落地執(zhí)行情況，并根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。 

2、明確企劃功能組織及其落地職能部門的職責(zé) 

綜合金融拓展委員會中企劃功能組的具體落地職能部門，具體職責(zé)主要包括制定綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)助綜合金融拓展委員會制定發(fā)展目標(biāo)，制定整個(gè)綜合化經(jīng)營的預(yù)算方案、KPI指標(biāo)及相關(guān)績效考核規(guī)則和考核方案。除集團(tuán)層面的企劃部外，各子公司也有自己的財(cái)務(wù)企劃部，主要負(fù)責(zé)中后臺管理，是集團(tuán)和子公司就業(yè)務(wù)、業(yè)績目標(biāo)交流的主要載體，并不參與日常具體業(yè)務(wù)聯(lián)動和營銷開展工作。 

3、夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)功能組及其落地職能部門的作用 

綜合金融拓展委員會風(fēng)險(xiǎn)功能組的落地部門是子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部或相關(guān)部門，作為集團(tuán)對公業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控部門，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)并不僅僅局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，而是涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、國別風(fēng)險(xiǎn)、信息科技風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境和社會風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)領(lǐng)域，并將集團(tuán)成員對公業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)一納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)——收益均衡下的集團(tuán)整體價(jià)值最大化。在具體操作上，搭建“三位一體”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中和事后管控，通過戰(zhàn)略合規(guī)支持、風(fēng)險(xiǎn)識別控制、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)提示和制度體系完善等手段實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事前策劃應(yīng)對；通過風(fēng)險(xiǎn)量化監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警追蹤、風(fēng)險(xiǎn)評級應(yīng)對和流程風(fēng)險(xiǎn)檢視等手段實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事中監(jiān)測控制；通過違規(guī)案件查處、經(jīng)營效益審計(jì)，紅黃藍(lán)牌處罰和內(nèi)控文件建設(shè)完善風(fēng)險(xiǎn)事后監(jiān)督報(bào)告。 

4、強(qiáng)化業(yè)務(wù)功能組與IT系統(tǒng)支持功能 

綜合金融拓展委員會業(yè)務(wù)功能組與對公I(xiàn)T系統(tǒng)支持功能組及其落地職能部門是子公司的綜合金融開拓部門，綜合開拓部門作為業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展的重要樞紐，承擔(dān)著推動、協(xié)調(diào)和組織的重要作用。綜合開拓部門對上負(fù)責(zé)向綜合金融拓展委員會匯報(bào)工作，對下負(fù)責(zé)將企劃部的總體預(yù)算方案分解到具體業(yè)務(wù)部門，并進(jìn)行相應(yīng)財(cái)務(wù)資源的配置。此外，綜合開拓部門還承擔(dān)著平級單位之間的溝通與合作，建立健全客戶保護(hù)、利潤分配、財(cái)務(wù)結(jié)算體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)與其他子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)動，具體模式是通過挖掘客戶信息發(fā)現(xiàn)其潛在需求，從所在子公司的角度為客戶提供專業(yè)化服務(wù)的同時(shí)，采用“1+N”疊加式推銷，推動交叉銷售。在其他子公司或分行/分公司層面同樣設(shè)置綜合開拓部門，但會根據(jù)所在機(jī)構(gòu)的大小，靈活的改變組織形式，設(shè)置辦公室或團(tuán)隊(duì)。 

（三）確定綜合經(jīng)營的績效考核機(jī)制

在綜合金融拓展委員會最終確定考核指標(biāo)后，金融集團(tuán)可以通過多層次、多維度績效考核指標(biāo)體系的搭建，實(shí)現(xiàn)對綜合金融推進(jìn)的360°全方位管理，考核指標(biāo)覆蓋范圍較廣，并具有較強(qiáng)的穿透力。 

1、綜合金融目標(biāo)任務(wù)的設(shè)定 

綜合金融拓展委員會具體負(fù)責(zé)綜合金融目標(biāo)任務(wù)的設(shè)定，但在具體任務(wù)制定上，需要集團(tuán)層面和各子公司的企劃部配合，在目標(biāo)制定過程中，首先由綜合金融拓展委員會在集團(tuán)企劃部的幫助下，制定初步總體業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，然后發(fā)給各子公司征求意見，各子公司針對具體分解到的任務(wù)目標(biāo)，結(jié)合所在市場的具體情況進(jìn)行反饋，交由綜合金融拓展委員會進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，調(diào)整原有綜合金融業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及任務(wù)，再下發(fā)各子公司推動落實(shí)。 

2、綜合金融業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的搭建 

通過上述交流所形成的目標(biāo)任務(wù)后，企劃部搭建完善的KPI考核指標(biāo)體系進(jìn)行考核，其考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人員的晉級、晉升、淘汰等。具體考核級別為：

為保證績效考核的公正性和激勵(lì)措施的有效性，除產(chǎn)品滲透率等綜合金融拓展的考核外，金融集團(tuán)還設(shè)置了不同的考核事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)，以保證考核的穿透力：一是針對部門的考核，以綜合開拓業(yè)績達(dá)成率作為主要考核指標(biāo)，再加上業(yè)務(wù)品質(zhì)指標(biāo)（即業(yè)務(wù)繼續(xù)率指標(biāo)和綜合成本率），用以考察整個(gè)部門的綜合開拓能力；二是針對管理層的考核，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主導(dǎo)進(jìn)行績效考核與管理，對象包括綜合開拓銷售方的分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和基層的營業(yè)區(qū)（部）經(jīng)理，綜合開拓業(yè)績達(dá)成率也作為一個(gè)指標(biāo)計(jì)入其中，權(quán)重占比一般控制在5%至10%之間。三是針對一線銷售人員的績效考核，將綜合開拓業(yè)績按照一定比例與其主業(yè)經(jīng)營合并計(jì)算，計(jì)入其業(yè)績達(dá)成率中。 

3、綜合金融功能考核指標(biāo)的設(shè)置 

在綜合金融考核指標(biāo)體系中，并不是所有的考核指標(biāo)都是圍繞業(yè)務(wù)展開，金融集團(tuán)也會根據(jù)各子公司在集團(tuán)發(fā)展中的具體職責(zé)和功能定位，設(shè)置相應(yīng)功能考核指標(biāo)，此類指標(biāo)不以獲利為最終導(dǎo)向，而是要設(shè)置相應(yīng)可量化的指標(biāo)，推動子公司不斷強(qiáng)化自身功能，提升服務(wù)集團(tuán)的能力，如對于信息科技服務(wù)子公司主要考核產(chǎn)品交付時(shí)效、系統(tǒng)穩(wěn)定性和客戶滿意度等，對于平臺類子公司，主要考察其客戶數(shù)、平臺活躍度，集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品導(dǎo)流量等。 

（四）金融集團(tuán)中后臺保障服務(wù)建設(shè) 

為有效推動業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，部分金融集團(tuán)（如平安等）逐步推進(jìn)實(shí)施后援集中的戰(zhàn)略目標(biāo)，引入共享服務(wù)理念，對集團(tuán)內(nèi)部各集團(tuán)成員的后臺服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心，以實(shí)現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運(yùn)營管理，從而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)可控的目的。 

在統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心中，財(cái)務(wù)共享平臺是非常重要的一個(gè)組件。財(cái)務(wù)的通用性好，共享性高，因此可設(shè)置財(cái)務(wù)作業(yè)中心專職承擔(dān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的運(yùn)營。就服務(wù)的對象而言，財(cái)務(wù)作業(yè)中心從最初的單一機(jī)構(gòu)試點(diǎn)開始，逐步擴(kuò)大到金融集團(tuán)旗下各家子公司。 

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，包括會計(jì)服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家子公司客戶把可以集中或想要集中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財(cái)務(wù)作業(yè)中心，由后者進(jìn)行拆分或打包，交給這個(gè)平臺上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財(cái)務(wù)處理或提供財(cái)務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化——通過標(biāo)準(zhǔn)化把復(fù)雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財(cái)務(wù)作業(yè)中心最初只負(fù)責(zé)費(fèi)用審核和報(bào)銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計(jì)和報(bào)告、稅金遠(yuǎn)程申報(bào)等業(yè)務(wù)，甚至還擴(kuò)展到投資產(chǎn)品的估值核算。 

（五）金融集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的搭建 

由于對市場流動性支持要求，以及從一定程度上可獲得政府的鼓勵(lì)發(fā)展。本次新冠疫情從2019年12月份開始蔓延，傳播規(guī)模和范圍大于“非典”，但防控力度和重視程度也大于“非典”期間。而“非典”的整體周期性影響官方口徑為6個(gè)月。所以，本次疫情對于經(jīng)濟(jì) 的短周期影響不會少于6個(gè)月。在這期間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)所帶來的便利性和金融服務(wù)的易獲得性，將與疫情期間的無接觸式服務(wù)有效對接，未來守規(guī)矩、重合規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將會獲得一定程度因監(jiān)管政策松綁的業(yè)務(wù)發(fā)展窗口。線上平臺本身具有巨大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，一旦成行，會隨著客戶量的增加而不斷的提升平臺價(jià)值，并吸引更多的客戶進(jìn)入平臺交易，這一方面可以提升金融集團(tuán)的整體收益，另一方面又可以大幅度降低其他金融集團(tuán)內(nèi)各成員的獲客成本，形成金融集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)識，從而推動金融集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)金融步伐的進(jìn)一步加快，因此，疫情影響下金融集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)平臺的建設(shè)將會加速。 

四、未來金融集團(tuán)綜合化經(jīng)營發(fā)展趨勢

集團(tuán)業(yè)務(wù)聯(lián)動的系統(tǒng)性工程，不僅需要在戰(zhàn)略理念和思路、業(yè)務(wù)經(jīng)營方向和策略方面推進(jìn)轉(zhuǎn)變，還應(yīng)在中、后臺管理和支持保障方面配套變革，統(tǒng)籌前、中、后臺一體戰(zhàn)略布局，形成集團(tuán)發(fā)展整體合力。在未來金融集團(tuán)探尋業(yè)務(wù)創(chuàng)新、聯(lián)動發(fā)展可行路徑的過程中，可統(tǒng)籌業(yè)界成熟的運(yùn)作模式，以創(chuàng)新業(yè)務(wù)的思維統(tǒng)籌金融集團(tuán)綜合化發(fā)展，提高金融集團(tuán)綜合收益，加速轉(zhuǎn)型發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展推動機(jī)制，具體而言，應(yīng)包括如下幾個(gè)方面： 

（一）有效且迅速的信息歸集、整合與分析的渠道或數(shù)據(jù)平臺

只有迅速且有效的掌握市場動態(tài)信息，才能準(zhǔn)確的把握市場脈搏，發(fā)掘市場機(jī)遇，開拓業(yè)務(wù)聯(lián)動空間。亦即需在集團(tuán)層面建立業(yè)務(wù)聯(lián)動信息數(shù)據(jù)平臺，用以細(xì)化業(yè)務(wù)聯(lián)動數(shù)據(jù)臺賬、提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可查、可驗(yàn)、可控，改進(jìn)跨公司、跨部門的溝通能力，才能提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息傳導(dǎo)的準(zhǔn)確性和快捷性。在此基礎(chǔ)上，提升移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)的運(yùn)用，強(qiáng)化集團(tuán)管理聯(lián)動業(yè)務(wù)宏觀統(tǒng)籌能力和分析預(yù)判能力，推動集團(tuán)聯(lián)動業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)化、專業(yè)化開展。具體工作開展上，一方面，要推動建立完整、準(zhǔn)確的客戶數(shù)據(jù)庫，實(shí)施客戶關(guān)系管理（CRM）來存儲和加工客戶信息數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析交叉銷售機(jī)會，制定正確的交叉銷售策略。同時(shí)，建立健全業(yè)務(wù)信息集成系統(tǒng)，搭建標(biāo)準(zhǔn)化銷售支持體系，提高銷售渠道的使用效率；另一方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提供具有規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢的集中服務(wù)，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成員達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 

（二）績效考核、資源配置對創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的分解與傳導(dǎo)機(jī)制 

首先，根據(jù)金融集團(tuán)關(guān)于業(yè)務(wù)聯(lián)動的統(tǒng)一戰(zhàn)略愿景和經(jīng)營預(yù)算，從上到下渠道整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元及其集團(tuán)成員逐步實(shí)現(xiàn)。在具體操作上，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)中確定的聯(lián)動長期發(fā)展規(guī)劃，分解成各業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)集團(tuán)成員的滾動計(jì)劃，再進(jìn)一步分解成為年度經(jīng)營計(jì)劃和月度經(jīng)營計(jì)劃，作為以后各單位考核的框架性基礎(chǔ)；然后，順暢傳導(dǎo)機(jī)制，既要建立聯(lián)動業(yè)務(wù)指標(biāo)與績效考核、資源配置掛鉤機(jī)制，將戰(zhàn)略、政策有效傳導(dǎo)至經(jīng)營一線，推動聯(lián)動業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)開展。又要拓寬統(tǒng)一貨幣工具應(yīng)用范圍，探索建立集團(tuán)聯(lián)動長效利益分配機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)聯(lián)動雙方職責(zé)分工，價(jià)值貢獻(xiàn)度等，自主協(xié)商建立以收入實(shí)賬分成，傭金實(shí)賬收付等轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)模式為主的利益分配機(jī)制，以現(xiàn)實(shí)利益的可得性強(qiáng)化集團(tuán)成員聯(lián)動意識，培育各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)成員間的聯(lián)動意識，鼓勵(lì)協(xié)同業(yè)務(wù)的開展。

（三）統(tǒng)籌推進(jìn)、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)的具體職能部門 

按照公司治理的內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律和專業(yè)經(jīng)營管理的需要，應(yīng)由具體職能部門承擔(dān)統(tǒng)籌推進(jìn)、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，發(fā)揮統(tǒng)籌聯(lián)動協(xié)調(diào)工作平臺的功能，既要負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)解決集團(tuán)聯(lián)動創(chuàng)新過程中涉及跨條線、跨機(jī)構(gòu)、跨法人主體的聯(lián)動事項(xiàng)，提高聯(lián)動創(chuàng)新快速反應(yīng)機(jī)制。

解決經(jīng)營過程中存在的日常溝通和利益分配等問題，根據(jù)具體聯(lián)動業(yè)務(wù)情況，探索運(yùn)用收入分成、傭金支付等收益分配模式，成熟一例推廣一例，按照各單位對聯(lián)動業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，精準(zhǔn)核算并合理分配業(yè)務(wù)聯(lián)動的收益，形成鼓勵(lì)協(xié)同聯(lián)動的長效激勵(lì)約束機(jī)制；又要受理、解決經(jīng)營中特別是基層經(jīng)營中涉及跨法人、跨條線、跨前中后臺的各類業(yè)務(wù)協(xié)同（如利益分配、風(fēng)險(xiǎn)審批、系統(tǒng)完善、流程效率）訴求和建議。作為自下而上的訴求傳導(dǎo)渠道，收集并整理業(yè)務(wù)一線提出的業(yè)務(wù)聯(lián)動創(chuàng)新需求，協(xié)調(diào)其他集團(tuán)化日常管理部門調(diào)配資源，滿足一線業(yè)務(wù)聯(lián)動需求，并在可行的基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)聯(lián)動標(biāo)準(zhǔn)化案例池，在條件成熟時(shí)在金融集團(tuán)層面推廣適用。 

（四）發(fā)掘業(yè)務(wù)聯(lián)動創(chuàng)新政策空間，保證穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)控體系 

集團(tuán)層面應(yīng)有全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，用于加強(qiáng)業(yè)務(wù)審查部門與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的靠前指導(dǎo)，協(xié)調(diào)和服務(wù)，既要強(qiáng)化集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一性、針對性、科學(xué)性和有效性，又要加強(qiáng)對市場準(zhǔn)入政策和風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)維護(hù)和差異化管理，實(shí)時(shí)調(diào)整和完善集團(tuán)聯(lián)動業(yè)務(wù)的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，為聯(lián)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新開展提供方向性指導(dǎo)。具體工作開展上，一方面，要結(jié)合外部形勢和監(jiān)管政策的變化，加大對業(yè)務(wù)合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)性的審查力度，按照內(nèi)部審查程序?qū)徸h相關(guān)交易背景的真實(shí)、合理性，對交易目的和路線進(jìn)行識別與判斷，防止出現(xiàn)不當(dāng)利益輸送、風(fēng)險(xiǎn)延遲暴露，風(fēng)險(xiǎn)傳染和其他對集團(tuán)穩(wěn)健經(jīng)營的負(fù)面影響，并評估其對集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收益以及其他監(jiān)管指標(biāo)的影響，按照相關(guān)法律法規(guī)及監(jiān)管要求，建立健全內(nèi)部審議決策和外部披露工作機(jī)制，確保聯(lián)動業(yè)務(wù)依法合規(guī)開展。另一方面，則要統(tǒng)籌考慮外部監(jiān)管政策和內(nèi)控要求，根據(jù)聯(lián)動業(yè)務(wù)對集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收益以及其他監(jiān)管指標(biāo)的影響，合理調(diào)整聯(lián)動業(yè)務(wù)推動強(qiáng)度。保證金融集團(tuán)依法穩(wěn)健經(jīng)營。

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